【门店运营】瑞幸咖啡说2019年要超过星巴克 是谁给了你勇气？

    瑞幸咖啡说2019年要超过星巴克 是谁给了你勇气？

图：联商网诸振家1月3日，瑞幸咖啡又放出了狠话。

在2019年战略沟通会上，创始人兼ceo钱治亚表示，2019年将新建门店超过2500家，总门店数超过4500家。

2018年12月12日，瑞幸宣布获得2亿美元的b轮融资，投后估值22亿美元。

去年7月，瑞幸还获得了2亿美元的a轮融资，彼时投后估值10亿美元。

算上此前钱治亚提及的“10亿元入市”的金额，理论上手握37亿元。

2018年瑞幸已在全国22个城市开店2073家，100%为直营店，积累消费客户数量1254万、出售8968万杯，自提比例提高到61%，外送订单平均配送时间为16分43秒。

有钱有资本，但围绕着“瑞幸会不会成为下一个ofo”的讨论却依然在继续。

在2018年年底，瑞幸咖啡前三个季度的经营数据被曝光：瑞幸咖啡1-9月累计销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元，毛利率-115.5%，净亏损8.57亿元。

瑞幸咖啡cmo杨飞表示：“亏损8个亿，这是我们的战略性亏损，完全符合我们的预期。

目前网上对我们的攻击很多，我认为这背后有水军，警告我们的对手，这种做法很老套。

”包括杨飞在内的多位瑞幸高管也纷纷表达了“不惧亏损，将继续迅猛扩张”的态度。

瑞幸方面肯定地指出，“我们会持续补贴，三年五年长期坚持。

联商高级顾问团主任，上海商学院教授周勇咖啡这东西是一种“迷药”，每年几乎以30%的增速在成长，累了喝咖啡，放松了喝咖啡，开心了喝咖啡，郁闷了喝咖啡，主流咖啡也不再是“苦涩”的，甜甜的香香的，似乎是“装的”，似乎又是“享受”，这是一种依赖。

我没有体验过瑞幸咖啡，但希望除了星巴克以外，再有多家咖啡企业通过“一路狂奔”，被更多的消费者接受。

客户模式和星巴克重叠，产品模式品类和星巴克类似，营销模式也就是传统线上线下营销，至于盈利模式，就是和其他企业一样烧钱，获取流量客户，打破星巴克垄断。

一般，旗舰店在2-300平米，场景+堂食+外送组合。

未来，瑞幸新增的门店绝大部分依旧是外送店，外送店只要角落就能开店，相对于传统门店所需的租金、装修等成本来说是极低的，或者说传统门店根本无法降到这个程度。

假设用线下方式开店，每家咖啡店的投资成本为100万就好，2000家门店100=20亿，而100万在一、二线城市既拿不到什么好位置，装修也一般。

瑞幸之所以能够高举高打，在于比传统线下开店更具有优势，所谓的烧钱相对线下开店成本来说，根本谈不上“烧”这个字。

对比下来，未来新增2500家店，瑞幸没什么“亏损”压力。

联商高级顾问团成员潘玉明咖啡，能不能做成快消品，要看1口味儿，2慢体验，3附加价值，4风尚节奏（比如网配）。

瑞幸，赶上了一个半机会，即风尚节奏（一个）和茶文化低迷（半个），有机会飞起来，祝福他们。

根本问题在于前3个，从目前观察看，店铺体验性差，因而待不住，慢不下来，口味儿一般般，没有非喝不可的感官欲求。

经营的核心，是产品有顾客价值（有人愿意买单）、可持续（不折腾）、不亏损（赢利），不怕亏损，这不属于常规商业经营行为，这更像金融冒险投资行为。

日本遍地都是这种例子，ok超市、宜得利、无印良品，都是这样，不盈利就不扩张。

瑞幸的模式不是在建立品牌而是在玩弄资本，这种玩弄的背后不是底气十足而是没有退路，我并不看好瑞幸的计划，不是不符合品牌的成长规律而是瑞幸本身只是资本看到咖啡市场的炒作机会的贪婪而已，这种贪婪之下，对于行业有巨大冲击，间接刺激了行业洗牌与升级。

餐饮业的本质是美味，先花最大的精力在自己产品的本质上才是根本，训练咖啡师，开发新品，才是他最该花钱亏损的事，不是补贴跟盲目扩店。

比如拿北京来举例子，如果去评估瑞幸的门店的话，那我会看他大部分店开在一些什么样的区域，比如说肯定不会拿国贸的店来举例子，因为国贸只有一个，看不到那么多的店，我会拿一些次中心的商业区的店来看，比如说像西直门这样的地方，来看看门店运营的健康度怎么样。

单店的回报周期，或者说单店的盈利状态，如果特别好，那么就不用特别担心，起码在一线城市是没有问题的，如果说这种次中心的商业区的门店状态都不好，那么它快速扩张就是有风险的。

当然存在一种情况是说，可能本来市场承载力就只有1000个，点燃后，非要去开2000个，结果开到后来就不行了，这种情况也是有的。

我们最关注的也是单店，不是他整体数据，因为整体数据，包括了成熟的店和不成熟的店，包括了新店，还与推广费用相关，光看这么笼统的财务数据，其实看不到任何问题。

第二的是潜在的，可开发的位置决定了它的整体市场规模，就这两个关键的东西，看任何连锁商业模式都是这样子的。

碎片生活型和其他新零售类型（高性价比型、跨界引流型、极致体验型）的逻辑是不同的。

咖啡在中国是个小市场，所以4500家店的前置仓对外部b端的价值，将会远远高于咖啡销售本身的毛利。

它先把平台品牌建立起来，把广大的近场零售所需的基础建设好，然后再不断的扩展业务边界，天花板就会越来越高。

咖啡市场看长期不错，看短期还得看咖啡+什么，+的那个市场要比咖啡更大，有想象空间，资本才会不断的投。

上海正见品牌顾问及商业创变服务机构ceo崔洪波大部分人都是从传统零售的角度来去看瑞幸的，但瑞幸的本质它不是一个零售，如果用零售的角度我们就会去评估你的开店成本，然后看你的店效。

他是反向的去用用户端的，互联网的这种思维和逻辑去定义它的一个成败，比如说瑞星可以看它获取了1万个顾客，它的获客成本是不是更低，更有效你比如说传统电商的获客成本现在已经基本上一个有效新客是200块了，但瑞幸的获客成本，举个例子是30到50，实际上这个效率就是超高的。

然后第二个在算的是，获取了这个顾客之后，顾客的长期价值，就是我们说的顾客终身价值，瑞幸是怎么去算这个帐的。

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